5 Stvari koje volim nekoga tko mi je rekao kad smo ponovo osmislili naše poslovanje

Moj tim i ja pokrenuli smo crowdSPRING početkom 2008. Za idućih osam godina, unatoč tome što smo vidjeli veliki rast u našem poslu, napravili smo pogrešku mnoge stvari: upravljali smo poslovanje kao da je konkurentan, tehnološki i gospodarski krajolik isti kao i kada smo počeli.

Nismo bili u pravu.

Tržišta i tvrtke uvijek se razvijaju. Xerox, Polaroid, Blockbuster i ostali tržišni lideri izgubili su manje, agilnije konkurente jer su tržišni lideri pretpostavili da će zauvijek dominirati.

Vidi također: Validacija potražnje: Kako saznati ako kupci žele kupiti vaš proizvod

1. Pronađite način da se natječete sa samim sobom

Početkom 2016. godine odvojio sam starog tima offsite za tjedan dana da razmotrimo sljedeće pitanje: "Ako danas započnemo novi posao da se natječemo s crowdSPRING i našim ključnim konkurentima, kako ćemo graditi to? "

Pitao sam slična pitanja na mnogim prethodnim tromjesečnim sastancima tijekom godina, ali u prošlosti smo uglavnom platili uslugu odgovornima, čineći skromne promjene naših proizvoda i operacija.

Ovaj put je bio drugačiji.

Rekao sam starijoj ekipi da ćemo ovaj put započeti proces potpunog preoblikovanja našeg posla dan nakon što smo se vratili s našeg off-sitea.

Ovo neće biti hipotetska rasprava koja bi rezultirala male prilagodbe našem poslu. Mi bismo pogledali sve i onda ćemo izvršiti.

Proveli smo tjedan s fokusom na svaki aspekt našeg poslovanja i proizvoda. Proučili smo što je radio i što nije uspjelo, ocjenjuje naš tim kako bi procijenio imali smo pravu momčad kako bismo ostvarili naš cilj i ispitivali svaku pretpostavku koju smo napravili o našem poslu i našem tržištu.

Do kraja off- site, izradili smo plan za potpuno reimagiranje našeg poslovanja. Nazvali smo ga crowdSPRING 3.0.

Posvetili smo se promjeni svakog piksela, svakog retka koda i svake riječi kopije. Pogledali smo cijene, naša pravila, naše komunikacije, marketing, službu za korisnike - nismo ostavili ništa netaknuto.

Nekoliko mjeseci od pokretanja novog proizvoda (i ponovnog pokretanja crowdSPRINGa u tom procesu) i želim podijeliti ono što naučili smo (dobro i loše).

2. Osnažite svaku osobu na vašem timu

Kada smo započeli proces reimaginacije našeg poslovanja, znao sam da će nam svaka osoba u timu trebati doprinijeti. Naš tim je mali-devet osoba, ali imamo zajednicu od preko 250.000 klijenata, dizajnera i pisaca, iz gotovo svake zemlje na svijetu. Nismo mogli zamisliti naše poslovanje osim ako se svaka osoba na timu aktivno uključila.

Da bismo svi uključeni, razdvojio sam proces u logičke dijelove i zatražio od svake osobe da postane glavni izvršni direktor dijela procesa. Komunikacija je bila kritična - i kad smo početno započeli put ka ponovnom slikanju našeg poslovanja i tijekom cijelog procesa. To ne čudi; komunikacija je možda najvažnija vještina koju svaki uspješni vođa mora imati.

Jedna je osoba bila zadužena za osposobljavanje dizajnera i pisaca za rad na crowdSPRING-u. Još jedna osoba bila je zadužena za vrste dizajn logotipa, web dizajn, grafički dizajn, industrijski dizajn, imenovanje i pisanje projekata koje smo ponudili u našem naslijeđenom proizvodu i hoćemo li ponuditi iste vrste projekata u crowdSPRING 3.0. Treća osoba odgovorna je za pregled naših alata za poslovnu inteligenciju. Svaka osoba na timu bila je uključena.

Odlučili smo svaki dio našeg posla i netko je posjedovao istraživanje i analizu kako bi nam pomogli da ponovno zamislimo svaku funkciju. Svaka je osoba bila ovlaštena istraživati, predložiti rješenje i nadgledati provedbu.

Na primjer, netko iz našeg tima za korisničku podršku kritizirao je kako smo kvalificirali dizajnere i pisce da bismo radili na crowdSPRING. Povijesno gledano, dizajneri i pisci mogu se registrirati samo s njihovom e-poštom i mogli bi raditi na bilo kojem projektu na crowdSPRING. No, tijekom našeg off-sitea, shvatili smo da iako je naš cilj bio dobar - stvoriti ravnopravno igranje za kreativce širom svijeta - ugrožavali smo našu sposobnost kontrole kvalitete.

Znao sam da će razvoj novog sustava registracije potrajati neko vrijeme. Osoba koja je "u vlasništvu" ovog dijela našeg procesa reintigracije snažno se zalagala za zatvaranje registracije za dizajnere i pisce, sve dok ne možemo potpuno razmotriti cijeli proces i obnoviti ga.

Vidi također: 6 razloga zašto Vaše poduzeće ne ispunjava strateške ciljeve (i što učiniti s njom)

3. Neka ljudi donesu teške odluke

Kada nekome napravite "CEO" nečega, dajete im autoritet da pronađete najbolje rješenje problema. Davanje ljudima autoritet znači da se morate boriti s potrebom za micromanage, čak i ako je to vaš tipičan stil vodstva.

To mi je bilo lako učiniti jer ne micromanage, ali mnogi ljudi brinu o tome da autoritet daje nekome drugome. Ako pouzdate u nekoga da nadgleda kritički dio vašeg poslovanja, trebali biste im povjeriti da donose dobre odluke. Ne samo to, kad ljudi donose velike odluke, daju im puno javnih pohvala - ne ukrcaj me u središte pozornosti.

Nisam prihvatio prijedlog za lagano zatvaranje registracije, ali nakon razgovora s timom, učinili smo pravedan da. Registracija je ostala zatvorena gotovo šest mjeseci dok smo okupili popis čekanja tisuća novih dizajnera i pisaca koji su željeli raditi na crowdSPRING (od kada smo kvalificirali i obrađivali svaku osobu na tom popisu čekanja - napor koji je uzeo puno vremena).

Nakon što smo zatvorili sustav registracije, osoba koja je nadgledala kako smo kvalificirali dizajnerice i pisce predložila je novi sustav registracije, potpuno reimagining kako smo registrirali ljude za prethodnih osam godina. Ovaj novi sustav zahtijeva realnu identifikaciju, kontakt podatke i uzorke rada u određenim kategorijama projekata (uključujući dizajn logotipa, web dizajn i imenovanje tvrtki). Željeli smo biti sigurni da su dizajneri i pisci koje smo priznali za rad na crowdSPRING ispunili naše minimalne standarde kvalitete i povjerenja.

Naš tim za korisničku podršku snažno je pozvao nas da primijenimo ova pravila retroaktivno na sve 200.000 oglasa na crowdSPRING i to smo učinili, zahtijevajući od svakog dizajera i pisca da se ponovno registrira i ponovno kvalificira.

Ovaj proces nam je pomogao stvoriti puno bolji proizvod, ali je imao i zanimljivu nuspojavu. Svakoj osobi na timu izvršavali su glavni izvršni direktor nečeg važnog koji je osnažio svaku osobu i kolektivno je osnažio cijeli tim na načine na koje nismo zamišljali. Ljudi su znali da se oslanjamo na njih da bismo učinili važna istraživanja, napravili važne preporuke i da pomno nadzire promjene koje ćemo provesti. Oni su također znali da imaju istinsku slobodu donositi odluke i predložiti radikalne promjene u načinu na koji smo vodili naše poslovanje.

Svaka osoba u timu postala je vođa i to je spljoštila organizaciju i pomogla nam da se brže krećemo. > 4. Osnaživanje ljudi potiče inovaciju

Osnaživanje tima dajući svakoj osobi kontrolu nad određenim aspektom poslovanja također je stvorio priliku za ljude da budu kreativni, bez ograničenja.

Tijekom našeg tjedna izvan mjesta, posvetili smo se ispitivanju sve o našem poslu. Ovaj proces omogućio nam je da se vratimo na početak korijena, gdje je inovacija kralj.

Tvrtka koja je u poslovanju već skoro 10 godina teško je započeti. Mnogi su procesi već uspostavljeni i teško je biti okretan. Zato veće tvrtke gledaju na startup da uče o inovacijama. To je upravo razlog zašto su tvrtke koje su godinama poslovale kritički pogledati svoje poslovanje i razmotriti načine na koje će se natjecati sa sobom.

Neke od razvijenih ideja u našoj off-site-u i nedugo nakon toga provedeni su odmah, čak i prije nego smo potpuno obnovili naš proizvod i posao. Pokrenuli smo centar resursa za male i male tvrtke i pokrenuli seriju na usluzi YouTube s naglaskom na pokretanje i rast vašeg poslovanja.

Naš jedan tjedni off-site udahnuo je novi život u našu želju da bude vodeći inovator našeg prostora. To je položaj koji smo zauzeli prve tri do četiri godine nakon što smo započeli posao i čvrsto vjerujemo da ćemo ponovno postati tržišni lider u nekoliko mjeseci kada ponovno pokrenemo posao i naš proizvod.

5. Napravit ćete pogreške na putu

Ne želim da odete, misleći da je ovaj proces reemaginacije bio 100 posto pozitivan. Na putu sam napravio niz pogrešaka. Ako se odlučite ponovno izraditi vlastiti posao, nadam se da ćete naučiti od tih pogrešaka.

Pogreška # 1: Ne kritički procijeniti svaku osobu na našem timu

Nisam napravio dobar posao procjenjujući naš tim nakon što smo došli natrag s off-site-a.

Vjerujem da imamo snažan tim koji se brzo može prilagoditi novim tehnologijama. Kao rezultat toga, nisam izgledao kritično kao što bih trebao imati na svakoj osobi u timu, da odlučim hoće li se dobro uklopiti na mjesto na kojem smo poslovali.

Mi smo se kretali u drugom smjeru, i sa našim proizvodom i brzinom našeg poslovanja. Pretpostavljam da se svi mogu lako prilagoditi i razvijati. Najučinkovitije zaposlenike dijele određene osobine - i nažalost nisam zanemario nekolicinu. Ova pogreška nam je vratila otprilike tri mjeseca i stvorila veliku količinu trenja kada smo počeli obnoviti proizvod. Kada smo konačno shvatili da bismo trebali napraviti promjene, uzeli smo zaobilaznicu i napravili te promjene. Vrlo sam zadovoljan rezultatima, ali želim da prije nego što započnemo ovaj proces, uzeo kritičniji pogled na naš tim.

Vidi također: Kako sam zaokrenuo moje pokretanje 3 puta da pronađem uspjeh

Pogreška # 2: Podcjenjujemo proces razvoja softvera

Također smo podcijenili vrijeme koje će nas odvesti na rekonstrukciju proizvoda.

Tijekom naše off-site, bili smo tako uzbuđeni priliku da potpuno preispitaju naše poslovanje da smo mislili da možemo dovršiti punu obnovu u roku od tri do četiri mjeseca.

Nismo jeli magične gljive, ali sigurno se čini kao da je sada. Imamo veliko tržište, s milijardama objekata baze podataka, stotinama tisuća kupaca, dizajnera i pisaca, te složene infrastrukture.

Znatno smo podcijenili složenost obnove i pažljivog planiranja koji je bio neophodan za početak rada.

Trebali smo znati da će to biti problem. Razvoj softvera je nepredvidljiv i ljudi redovito podcjenjuju koliko će vremena trebati za izgradnju (ili obnovu) proizvoda.

Kada smo shvatili da će nam trebati dulje nego što smo prvotno predvidjeli, morali smo ponovo postaviti naša očekivanja, ubrzati određene projekte naslijeđeno mjesto (koje smo uglavnom ostavili netaknuto jer smo izgradili posve novi proizvod) i preispitali naše marketinške kampanje.

Da smo preciznije predvidjeli vrijeme koje će nas odvesti do obnove proizvoda, bolje smo planirali i ne bi trebalo odvojiti dragocjeno vrijeme od procesa obnove.

Pogreška # 3: Zanemarivanje stvaranja "Plana B"

Napravili smo još jednu kritičnu pogrešku kada smo započeli proces obnove: Nismo stvorili "Plan B".

To je bilo iznenađujuće jer mislim da je važno stvoriti alternativni plan koji možete slijediti ako prvi put planirate ne uspije. Uostalom, bilo da gradite softver, marketing ili prodaju, nije neobično da vaša strategija padne ili ne uspije. Kada se to dogodi, a to se događa, često pametne tvrtke već znaju njihovu sljedeću najbolju alternativu.

Bio sam tako usredotočen na proces obnove koji nikada nisam zamolio timu u prvim mjesecima našeg procesa obnove i reintegracije da razmotrimo ono što bismo mi učiniti ako je proces obnove trajao znatno duže od tri do četiri mjeseca.

Stoga smo stvorili strategije i taktike za marketinške kampanje koje bismo pokrenuli u četiri mjeseca, odložili brojne kampanje i promijenili druge, a inače bacali ključ u našu marketing plan u 2016. Datum lansiranja postao je pokretni cilj i to je značilo da nismo uspjeli učinkovito izvršiti mnoge planirane kampanje.

Kad sam shvatila da će proces znatno duže nego što smo prvotno predvidjeli, susreo sam se s mojim starijim tim i razgovarali smo o tome što možemo učiniti kako bismo napredovali na našim marketinškim strategijama.

Uostalom, nije bilo smisla zadržati naš marketing ako moramo čekati šest mjeseci ili više za čitanje novog proizvoda y za pokretanje.

Stvorili smo trogodišnji plan (pod pretpostavkom da ćemo ga pokrenuti za tri mjeseca) i šest mjeseci "Plan B" (što bismo učinili ako se ne bismo mogli pokrenuti za tri mjeseca i morali čekati šest mjeseci).

Razmišljanje svaka strategija - tri mjeseca i šest mjeseci - omogućila nam je da preciznije procjenjujemo naše marketinške strategije i njihovo vrijeme na temelju naše sposobnosti (ili nesposobnosti) da dovršimo i pokrenemo novi proizvod.

Da smo to učinili rano u tom procesu, mi ne bi izgubili važne mjesece vremena marketinga kada smo držali mnoge naše kampanje natrag jer smo mislili da je ponovno pokretanje imigranata.

Što vas drži natrag?

Ako imate novije poslove koje ne ispunjavaju svoje zadovoljstvo, ili starija tvrtka koja je pogodila zid, i vi možete imati koristi od postavljanja pitanja:

"Ako danas započnem novi posao da se natječem s mojim postojećim poslovanjem i svojim ključnim konkurentima, kako bih ga izgradio?"

Što čekate?