Stvarna stvar: izazov |

Bio sam savjetnik za planiranje u grupi Latin America grupe od 1982. do 1991. godine ili 1992. godine, a kraj je malo teško definirati jer sam bio pozvan stalno više od strane Applea Japana i manje od strane Apple Latinske Amerike.

Izazov je došao u proljeće 1985. Godišnji poslovni plan učinjen je svako proljeće, pretvoren u menadžment u lipnju, a potom je raspravljao i revidiran, ponovno objavljen i na kraju prihvaćen u srpnju, U travnju 1985. bio sam konzultant za taj proces četiri godine, kada je Hector Saldana, menadžer grupe, rekao: "Tim, da želim da i ove godine napravite naš godišnji plan za nas. Ali samo na dva uvjeta: prvo, želim da prestanete raditi za druge računalne tvrtke. Drugo, želim da pošaljete stol u naš ured, dođu svaki dan i sjednite ovdje i vidite da implementiramo plan. "

Srećom, imao je i neke dobre vijesti vezane za odustajanje od ostalih konkurentskih tvrtki kao klijenti: "Ako se slažete da to učinite, želim vas ugovoriti za sve vaše sate za narednu godinu i na vašu redovnu obračunsku cijenu."

Stanje odustajanja od konkurentskih klijenata bilo je teško za poslovanje s jednom osobom, Što ako je Apple imao problema ili promijenio svoju politiku u vezi s konzultantima? Što ako se Hector promakne ili otpusti? Gdje bih onda bio, da sam odustao od drugih poslovnih odnosa. To nije stvarna priča priče, iako se odnosi na planiranje dok idete. To sigurno nije bila dio mog poslovnog plana za svoje poslovanje, ali to je bio klasičan primjer promijenjenih pretpostavki. Dugo smo o tome razgovarali kod kuće i odlučili smo se krenuti naprijed. Međutim, izmijenili smo i plan koji smo imali u vezi s naporima za generiranje novih poticaja i novih poslova: mi ćemo se usredotočiti na same napore unutar samog Apple-a, različitih grupa koje nisu mnogo međusobno govorile, kako bi se smanjio rizik od dvije velike jajašca u jednoj košarici Apple Latin America. Plan je promijenjen zbog uzroka, kako bi se prilagodio promijenjenim pretpostavkama.

Problem provedbe, međutim, prisilio me da razmotri razliku između plana i rezultata plana.

Došlo je do nekih povijesti. Prošle godine ili dvije bile su vrijeme za "desktop publishing" za Apple Computer. Izdavanje stolnih računala, koje smo sada zdravo za gotovo, počelo je s prvim Macintosh laserskim pisačem 1985. godine. Bila je velika prednost za Apple u konkurenciji s drugim osobnim računalnim sustavima.

Naš plan za fiskalnu 1985. godinu bio je naglasak na stolno izdavaštvo većina naših marketinških napora. I to se nije dogodilo. Dok smo razgovarali o objavljivanju stolnih računala na svakom sastanku, menadžeri bi se vratili na svoje stolove, uzeli telefonske pozive, ugasili požare i zaboravili na to. Nisu namjeravali, ali imali su toliko naglasak na stolnim izdavaštvima da se činilo dosadnim, starim šeširom. Multimedija je bila stvar.

Dakle, suočeno s izazovom implementacije, stvorio sam ono što je postalo strategijska piramida za upravljanje strateškim usklađivanjem. Završili smo s relativno jednostavnom bazom podataka o poslovnim aktivnostima. Collaterals (što znači brošure i slično), bundle ponude (softver uključen s hardverom po posebnim paketnim cijenama), oglašavanje, sajmovi, sastanci i događaji, svi su bili vezani za sustav koji je identificirao strategiju na koju su utjecali i koja taktika.

Tako je tijekom te godine, kako smo poslovali, mogli vidjeti stvarne aktivnosti, potrošnju i trud, podijeljene po prioritetu. Postavili smo više proračunskih sredstava za aktivnosti objavljivanja stolnih računala od bilo kojih drugih. Tijekom sastanaka pregleda uspoređivali smo stvarne troškove i aktivnosti (početak onoga što govorim o mjerilima) na planiranu potrošnju i aktivnosti. I s vremenom, s pijeskom grafikonima i grafikonima koji su nam pomogli, uspjeli smo izgraditi strateško poravnanje. Ono što je bilo učinjeno je ono što je strategija diktirala.

Implikacija plan-as-you-go je da se to nije dogodilo samo zato što je bilo u planu. Trebalo je upravljanje. Na sastanku na kalendaru unaprijed bio je plan pregleda plana, a za svaki je sastanak uspio dati podatke o napretku prema planiranim ciljevima. Menadžeri su razgovarali o rezultatima. Plana i stvarni pokazatelji postali su važni.

Kada stvari nisu prošle prema planu, sastanci bi to donijeli na površinu. Menadžeri bi objasnili kako su se pretpostavke ispostavile pogrešne, ili neki nepredviđeni događaj - imali smo dobre rezultate kao i loše rezultate - a povremeno ćemo revidirati plan.