4 Najveće poslovne pogreške svih vremena (i što možete naučiti od njih) |

Kad sam krenuo u posao, bio sam naivan. Zgrabite to - bio sam neupadljiv.

Zapravo, znao sam manje od ničega o vođenju biznisa i nisam to ni znao. Tada sam se, u svojoj 20-oj, spustio glavom u sve što sam učinio, rukama i nogama. Bio sam sve srce i bez domaće zadaće. Mislio sam da ću, s dovoljno strasti i truda, naučiti što moram znati na putu.

Učinio sam, na kraju - ali to je gotovo uvijek bio težak put.

Ponekad plaća skočiti sa zatvorenim očima. Na primjer, kad ronite iz zrakoplova. Trebalo mi je nekoliko godina da naučim da je gotovo nikada dobra ideja da nećete biti slijepi kada pokrenete posao.

U početku ćete svakodnevno biti suočeni s desecima novih izazova. Uvijek sam mislio da znam li što dolazi, možda nikada nisam preuzeo skok. Ali postoji velika razlika između pripreme i volje neznanja. Moj novi moto je: "Očekujte najbolje, ali pripremite se za najgore". (Imam mnogo motora.)

Nemojte me krivo shvatiti - učenje pogrešaka može biti vrijedno. Ali postoje dva načina za to: izradite vlastiti (kao što sam ja to učinio) ili saznati što može poći krivo proučavajući ove tipove:

Slika preko

CASE STUDY # 1: PETS.COM

Ako ste bili su okolo za dotcom bum na prijelazu ovog stoljeća, sjećate se plakata djeteta kasnije poprsje.

Kada lutka za kućne ljubimce nije nastala u reklamama tvrtke, radio je intervjue na televizijskim programima kao što su Nightline , Good Morning Amerika i Žive s Regisom i Kathie Lee . Parada za dan zahvalnosti na Macyju 1. godine sadržavala je i balon koji je stvoren na slici. Najznačajniji izgled lutkarske lutke bio je u iznosu od 1,2 milijuna dolara koji je bio prikazan u Superbowl 2000. [

] I … tvrtka je bila izvan posla kasnije te godine.

Što je pogrešno?

Dio problema je da je tvrtka kupila u svoj vlastiti hype, ali veći grijeh bio je da vlasnici Pets.com-a - Hummer Winblad Venture Partneri - zanemarili su osnove. U potezu koji se može opisati kao grubu nepažnju, Hummer Winblad nije se trudio napraviti bilo nezavisno tržišno istraživanje u svom potiskivanju za IPO. Jesu li čak i kupci za kućnu isporuku lažnih miševa i gumenih kostiju? Koga briga?! I upravo tako, 50 milijuna dolara novca ulagača nestalo je u kutiji smeća u povijesti.

Takeaway: Ne zanemarite osnove

Obavite svoje istraživanje tržišta i izradite poslovni plan prije nego što otvorite svoja vrata. Čak i čarobna lutka to zna.

Slika preko

SLUČAJ STUDIJA # 2: EDSEL

Što je gore nego što ne radi istraživanje tržišta? Trošite sreću na nju i onda ga odbacite. To je ono što je Ford Motor Company ucinio kad je 1957. godine uveo Edsel.

Tijekom poslijeratnog bujica sredinom pedesetih godina, Ford je bio zabrinut zbog toga što su novoosnovani potrošaci trgovali svoje stare Fordove automobile s konkurentskih marki. Da bi se natjecao, tvrtka je potrošila milijune dolara da pošalje svoje istraživače na terenu u potrazi za razvojem novog srednjeg cijenom marke koji bi popunio prazninu u vlastitoj stabilnoj automobilskoj opremi.

Ali tijekom tijeka Edselova trogodišnja vožnja, Ford je uspio istovariti 118.000. Tvrtka je izgubila 250 milijuna dolara na debaklu - suma koja je jednaka više od 2 milijarde dolara današnjih dolara.

Što je pogrešno?

Pa, za jedno, ime. Fordova agencija za oglašavanje - Foote, Cone & Belding - tražila je svoje zaposlenike da predlože imena novog automobila, nudeći pobjedniku vlastiti automobil kao nagradu. Od 18.000 imena koja su se nalazila, tvrtka je zabili popis do deset klijenata. Taj je popis uključivao buduće klasike poput Citat , Corsair, i konj . Finalisti su predstavljeni Fordovom izvršnom odboru u studenom 1956. Odbor nije volio niti jednog od njih. Fordov frustrirani predsjednik, Ernest Breech, izjavio je glasno odboru: "Zašto ga ne nazovemo Edsel (nakon kasnog sina utemeljitelja i bivšeg predsjednika tvrtke Edsel Ford)?" To je manje pitanje nego zapovijed. Kada je Fordova voditeljica odnosa s javnošću, C. Gayle Warnock, dobila odluku, poslao je jednokratni dopis voditelju projekta Richard Krafve: "Upravo smo izgubili 200.000 prodaja."

Takeaway: Nemojte zanemariti svoje

Zaboravite na vaše istraživanje i završit ćete, kao što je Time Magazine opisao Edsel 1959. godine, slično "Oldsmobile koji sisa limun".

Slika putem

CASE STUDY # 3: NEW COKE

Unatoč razvoju branda koji je bio sinonim za soda, Coca-Cola je odlučila ukinuti svoj potpis piti 1985. i započeti s proizvodom koji je smatrao novim koksom.

Do kasnih 1970-ih, Coca-Cola je gubila tržišni udio suparniku PepsiCo. Pepsi je nadmašio svoj glavni konkurent u supermarketima i usmjeravao Cokeovu nadmoćnu prisutnost u automatima i fast food zglobovima. Cokeovo tržišno istraživanje pokazalo je da je problem bio njegov okus: kupci su razvili okuse za slađe okus i Pepsi je kapitalizirao one promjene okusa.

Koksov odgovor bio je upoznati s pićem koji je bio čak i slađi od Pepsa. Novi koks nadmašio je izvornu formulu i Pepsi u testovima okusa - za jednu milju. Godinu dana nakon puštanja novog Coca-Cole, prodaja Coca-Cole prodana je za 8 posto u odnosu na prethodnu godinu. Ali onda je počela svađa. Kupci koji su odani brandu započeli su vokalnu kampanju kako bi vratili svoju voljenu koks. Kako bi ih ublažio, tvrtka je ponovno uvodila staru formulu kao Coca-Cola Classic. Nova prodaja Coca-Cole zabilježena je u ranijem proizvodu, a ponovo je stekla svoj bivši tržišni udio. Novi koks je bio preimenovan u Coca-Cola II 1992. godine. Do 2002. god., New Coke je bio mrtav.

Što je pogrešno?

Coca-Cola je podcijenila moć lojalnosti marke. Okus nije uvijek o stvarnom ukusu. To je posebno vrijedilo za Coca-Cole kupce u južnoj Ujedinjenom Kraljevstvu, gdje se temelji tvrtka.

Budući da je Coca-Cola uspjela vratiti svoju bivšu slavu, neki su vjerovali da je cijeli novi Coca-Cola fiasco bio marketinški trik. Nije bilo. Tvrtka je samo sretna. Osim toga, Coke je imao na raspolaganje stotine milijuna dolara kako bi ometao oluju. Ako samo bismo svi mogli biti tako sretni.

Takeaway: Nemojte se zabrljati s dobrim stvarima

Ovdje postoji zapravo nekoliko odstupanja. Prva je: ako dobro radite, nastavite raditi. Drugi je da ne preuzmete svoje lojalne klijente zdravo za gotovo. Ako prekršite neko od ovih vremenski provjerenih pravila, vjerojatno nećete imati sreće koliko je Coke učinio.

Slika preko.

SLUČAJ STUDIJA # 4: JCPENNEY

Vidjeli ste ga prije - posao koji ne zna što želi biti. Je li to trgovina odjećom ili salon za nokte? Je li salon ili kasino? Te vrste poslovnih konfiguracija rijetko uspijevaju. Kupci žele znati točno što dobivaju.

Dakle, što je JCPenney mislio? Desetljećima JCPenney je bio prodavač odjeće za popust. Kada ste kupili u jednoj od trgovačkih robnih kuća u više od 1000 tvrtki, znali ste što ćete postići: niske cijene.

Ali to se sve promijenilo kad je tvrtka angažirala bivšeg šefa maloprodajne tvrtke Apple Ron Johnson da preuzme izvršni direktor u studenom 2011. U 2012. godini prodaja JCPenneya pala je za više od 20 posto i cijena dionica je pala za 30 posto. Do početka 2013. godine Johnson je izašao, a stoljeće uspjeha izbrisano je za nešto više od godinu dana.

Što je Went Wrong?

Johnson je tijekom nekoliko mjeseci skraćenog kraćeg mandata učinio nekoliko promjena na glavi, uključujući ukidanje popusta naklonost nečemu što je nazvao "fer cijena", treći put promijenio logotip tvrtke za tri godine i potisnuo marke poput Levi-a da otvore vlastite "mini-trgovine" unutar JCPenney lokacija (ideja koja se temelji na modelu Genius Bar u Apple prodavaonicama). Što je još gore, gotovo se oslobodio svih koji su znali nešto o trgovini odjeće, uključujući 600 ljudi iz sjedišta tvrtke u Teksasu i tisuće srednjih menadžera širom zemlje. Čak je ispalio dugogodišnju agenciju za oglašavanje tvrtke. U jezeru tehnološke industrije kojoj je Johnson bio upoznat, sve što je napravio bio je veliki propustThe Takeaway: Ne pokušavajte biti nešto što niste

Dobro ste za nešto. Zato ste i sami pošli u posao. Samo zato što si radio u baru Genius, ne čini te genijem. Držite se onoga što znate.